Detalles del post: Con la parte contratante de la primera parte e incluso con las de la segunda y la tercera

28.12.09


Con la parte contratante de la primera parte e incluso con las de la segunda y la tercera
Permalink por Saravia @ 12:46:50 en Maneras de hacer ciudad -> Bitácora: Mundos

13. Estar reunidos

Una reunión urbanística en Ciudad Real, abril de 2007. Están presentes (aunque no muy animados, por cierto) el Delegado Provincial de Urbanismo y el Ayuntamiento de Corral de Calatrava (imagen procedente de lacomarcadepuertollano.com).

Es una frase recurrente: “Está reunido”. Bien: pues hagámosla cierta. Estemos reunidos una y otra vez, con éste y con aquél. Con todos, reiteradamente. Porque en cualquier proceso de planeamiento, de cualquier escala, nunca son demasiadas las reuniones. Es pesado, sin duda. O por mejor decir, es más pesado que si se hiciesen pocas o ninguna. Pero considerémoslo el precio de la integración progresiva del plan entre la gente que ha de valorarlo, utilizarlo, gestionarlo, aplicarlo y aprovecharlo (o sufrirlo). Considerémoslo parte del trabajo y busquémosle la gracia.

[Mas:]

Treinta/treinta

Es curioso que a este aspecto tan significativo del trabajo de planeamiento no se le dé mucha importancia en los manuales especializados. Parece que se da por supuesto. Que se sabe cuántas reuniones hay que hacer, cuáles deben ser y cómo plantearlas. Con la excepción de lo relativo a la participación pública, sobre lo que hay abundante literatura, no suele plantearse en los textos cómo organizar el sistema de reuniones y la adopción de decisiones en el planeamiento urbano. Mucho más sistemático es, por lo que conocemos, el planeamiento estratégico, si bien la mayor parte de las reuniones programadas en él son de carácter informativo o de diagnóstico. Y los objetivos, como sabemos, no son coincidentes con los del urbanismo. En este último, por no tener, ni siquiera tenemos pautas sobre cómo funcionar en el interior del equipo redactor. Se ha dicho en infinidad de ocasiones que debería reforzarse el punto de vista interdisciplinar o heterocéntrico, abandonando “el razonamiento concentrado, propio de un único sistema autosuficiente, el más recurrente en la tradición disciplinar, para asumir una modalidad alternativa de razonamiento, distribuido, multidisciplinar, que tiene lugar simultáneamente en más saberes, intercomunicados y vinculados entre sí por una relación dialógica” (G. Maciocco y S. Tagliagambe, “Del proyecto como soliloquio disciplinar a una concepción dialógica multidisciplinar”, en La città possible, Bari, Dedalo, 1997).

Pero, como decimos, en las publicaciones especializadas no suelen ofrecerse pautas de organización del desarrollo de los trabajos, que habría que buscarlas en las propuestas metodológicas de los diferentes equipos técnicos que se presentan a cada concurso: unos documentos de muy difícil acceso al público. Intentemos, pues, ofrecer algunas de estas pautas, sobre la base de proponer, sin más, la realización de un buen número de reuniones con las distintas partes implicadas. Elemental, desde luego; aunque no es poco. Para hacernos una idea, en un plan parcial o sectorial podrían ser del orden de treinta las reuniones que habría que realizar antes de la aprobación inicial, y otras tantas en fases posteriores. Por supuesto se trata de una cuantificación temeraria, pues depende de múltiples factores. Pero sí puede ser indicativa del volumen de trabajo y la necesidad de tiempo que se precisa, útil por tanto a la hora de establecer esos pliegos de condiciones tantas veces imposibles, en los que se prevé que el documento de aprobación inicial se resuelva en un par de meses.

Grupos de interlocutores

Veamos cómo distribuir esas reuniones. Tal como están las cosas podemos distinguir seis tipos de agentes en la elaboración de un plan urbanístico (un plan convencional, no el guerrillero de “urbanismo b”, que tiene sus propias reglas). Por un lado, “la parte contratante” (agente 1). Es decir, los promotores, los que hacen el encargo del trabajo técnico de planeamiento. Con frecuencia serán propietarios del suelo, pero quizá sólo se trate del famoso “agente urbanizador” externo, o incluso de la propia Administración. Es un agente muy relevante en la toma de decisiones (es obvio). En segundo lugar, dos grupos de agentes de la Administración, al margen de que también pudiese actuar como promotora del plan. Grupos orientados al establecimiento de directrices y políticas territoriales y al control de legalidad de las actuaciones: unos de forma integral, analizando la intervención urbanística o territorial en su conjunto (ayuntamientos, comisiones territoriales de urbanismo, etc.: los llamaremos “agente 2”); otros apuntando a controles específicos, sectoriales o temáticos (patrimonio, aguas, carreteras, medio ambiente, etc.: agente 3).

Tenemos, además, otros dos grupos de agentes (aunque más que de “agentes” suele tratarse de “sujetos pacientes”). Son los afectados, la población, el público, los grupos sociales, los vecinos o los clientes: que cada uno les ponga el nombre a su gusto; pero sabemos bien de quién hablamos. Hemos de considerar, por un lado, a los directamente afectados (agente 4), las personas que viven o trabajan en las tierras, solares o suelos del ámbito del plan (siempre relegados y olvidados); entre los que debería considerarse a los propietarios de ese mismo suelo, vistos ahora no como promotores, aunque lo fuesen, sino como afectados por la ordenación. Es importante distinguir: no todos los propietarios son iguales, ni las afecciones equivalentes. Y por otro lado (agente 5) los afectados indirectamente o de forma más general: las asociaciones de vecinos y las múltiples y diversas organizaciones civiles de todo tipo. Clara Greed, en su Introducing Planning (Londres, Athlone Press, 2000; cap. “Planning is for People?”), también enumera los agentes implicados en el planeamiento; pero distinguiendo los agentes “top down” de los “bottom up” (agentes de arriba-abajo y de abajo-arriba), estableciendo para ambos grupos papeles complementarios en la conformación de una nueva cultura urbanística. Pero apunta sobre todo a los grupos sociales, con lo que sigue quedando un papel muy reducido para las personas más afectadas no vinculadas a ninguna asociación.

Finalmente estamos nosotros (agente 6), los redactores del plan, situados en la mayor parte de los casos en una posición no muy cómoda: con bastantes obligaciones y escasa capacidad de decidir. Aunque… no tan poca. Pues bien: entre todos estos grupos, con sus distintas responsabilidades, intereses y capacidad de decisión, si se nos permite la metáfora, se cocina (o se debería cocinar) el plan, y con todos ellos habrá que reunirse, de una u otra forma, una y otra vez. Para hacernos una idea, una media docena de veces con cada uno de ellos: seis reuniones con los promotores, otras seis con quien corresponda en los organismos sectoriales, etc. Y otras seis, recordemos, con los residentes o trabajadores de los suelos afectados. No es mucho, desde luego.

No tanto por garantía como por transparencia, orden y coherencia

Reiteremos tres cosas: la primera, que al agente 4, como hemos dicho, excepto cuando se trata de grandes propietarios del suelo, se le suele infravalorar en las primeras etapas del proceso; y conviene que el agente 6 (que también podría denominarse superagente 86) promueva su participación desde el principio: algo tendrán que decir, ¿no? (por cierto: aquí entrarían las historias personales que intentamos presentar en la categoría que hemos dado en llamar “un urbanismo con nombres”). La segunda cuestión: cada uno ha de saber cuál es su respectivo campo de trabajo de manera que las decisiones adoptadas se ajusten a lo que se puede decidir. Esos campos no suelen estar bien especificados. Para lo que afecta al equipo redactor, lo importante es partir de la base de que no se le contrata para que haga labores de mecanografía o delineación de lo decidido por otros hasta en los menores detalles (no es infrecuente que quieran indicarte hasta cómo debes presentar el documento), sino para resolver cuestiones técnicas. No para marcar objetivos, obviamente; pero sí para su materialización técnica. Por poner un ejemplo fácil: el diseño y el cálculo de una red de agua no es objeto de decisión política, sino los criterios que han de regir al diseñarla. La tercera cuestión: de todas las reuniones debería tener conocimiento previo (y mejor incluso, participar en ellas, aunque fuera como observador) el agente 1, los promotores del plan. Hay que extremar la transparencia y evitar las suspicacias, que siempre florecen.

Conviene advertir que con estas reuniones no se garantiza nada. Aunque se levanten actas y se lleve ordenada la toma de decisiones, no son infrecuentes las sorpresas. Incluso hay comisiones de la Administración que ni siquiera tienen respeto por sí mismas, y a decisiones anteriores ya tomadas van añadiendo requisitos nuevos sobre temas cerrados en las sucesivas etapas. Pero es lo que hay. Tampoco dan garantías las reuniones con los afectados y ni siquiera con los contratantes: los cambios de opinión o el surgimiento de nuevas demandas también son frecuentes e inevitables con estos agentes. No se puede evitar, aunque convendría limitarlo, pues el efecto sobre el trabajo de los continuos cambios (tiempo, costes, desánimo) puede ser demoledor.

Por tanto, se trata de reuniones que se hacen aún a sabiendas de que no son avales seguros para el trabajo posterior. Todo lo más, argumentos para defenderse, si vienen mal dadas. Pero el objetivo para llevar a cabo esas reuniones no es avanzar seguro. Para garantizar aprobaciones sin problemas ya está el poder político: un alcalde con recursos políticos y bien situado en su partido puede llevar a la aprobación auténticos bodrios; y por el contrario un trabajo técnicamente excelente pero con escaso respaldo político puede hundirse sin que nadie derrame una sola lágrima (salvo el redactor, que se hincha). Pero si insistimos en mantener tanta reunión es por la calidad del trabajo, por buscar coherencia con esas administraciones, con la gente, por ir avanzando en conjunto con aquella mirada “heterocéntrica” que decíamos antes, estableciendo formalmente en cada caso las distancias pertinentes.

Asuntos y presentación de los asuntos

La organización de cada una de estas reuniones no tiene por qué recaer en el equipo redactor. Pero ya que es quien se encuentra mejor situado, en el centro mismo del trabajo, no está mal que, aunque no decida ni los participantes ni el orden del día, tenga una participación activa en su diseño. Veamos algunas cuestiones sobre este asunto. Lo primero, obviamente, es establecer unos objetivos claros (que no deben confundirse con las intenciones) para cada reunión. Conviene limitar el número de decisiones previstas a media docena por encuentro, o poco más. Si se acumulan los temas a decidir la reunión puede resultar confusa.

También debe tenerse claro el grado de desarrollo que interesa en cada reunión, variable según los interlocutores y el momento de elaboración del trabajo. Los emprendedores hablan de cuatro formas de presentar una propuesta (el plan de negocio, detallado; la presentación, con 10 ó 15 diapositivas; el resumen ejecutivo, de 1 a 3 páginas; y el elevator pitch o conversación de ascensor –de un edificio alto, añadimos nosotros-, con una duración máxima de un minuto). Y aunque el urbanismo no es un negocio, los alcaldes no siempre parecen inversores americanos y los ciudadanos no somos clientes, no estaría mal que un plan pudiera contarse de forma resumida e incluso muy resumida, tenga la complejidad que tenga. De manera que, dependiendo de la reunión, elegiremos la forma de presentación más adecuada. Insistimos: no siempre hay que contar el rollo completo. A los poetas les gusta decir (interesadamente, es cierto) que cualquier cosa se puede relatar o describir con menos palabras y en menos espacio, sea cual sea el volumen del que se parta; y que con esa reducción el relato gana en intensidad y contenido. Y a veces es verdad.

Por supuesto, las formas de exposición también habrán de adecuarse al momento procesual en que nos encontremos y a los interlocutores que vayamos a tener. Pero siempre conviene (vamos a seguir con las obviedades) utilizar un lenguaje comprensible, apoyarse en ilustraciones y hacer uso de gráficos (de los que permiten decir “como se puede comprobar en este gráfico”: estas cosas gustan mucho a todo el mundo, con ellas la presentación parece seria). Cliff Hague entendía que “los urbanistas tienen que ser buenos comunicadores, capaces de expresar sus ideas claramente y de forma concisa, por escrito y con el apoyo de imágenes” (“What is Planning and What Do Planners Do?”, en Introduction to Planning Practice, Wiley, 2000), y compartimos ese punto de vista.

Conviene igualmente dirigir el encuentro con cierto ritmo, y conseguir que no lleve demasiado tiempo. Una hora y media ya es siempre bastante. Incluso mucho. El lugar en que se desarrolle la reunión tampoco es indiferente. Que sea luminoso, por favor. Las decisiones tomadas en antros, aunque se denominen salas de juntas, no pueden ser buenas. Las imágenes en power point son bienvenidas por todo el mundo; y permiten acercarse a los detalles que haga falta. Además, las presentaciones basadas en este programa suelen ser ordenadas, pues el archivo preparado sirve de guía y marca la pauta. Hay quien defiende que las reuniones, si se pretenden realmente ejecutivas, deberían realizarse de pie y, por supuesto, sin café ni nada parecido. Efectivamente, en ese caso serán muy dinámicas y agresivas, pero quizá venga mejor algo menos de dinamismo y agresividad. Por tanto: sillas (siempre) y café (si viene al caso). Y una cosa más: las actas o registros de lo acordado son esenciales. Y debería disponerse de ellas muy pronto, antes de que se enfríe la reunión.

Técnicas para convencer

Pero decíamos que en esas reuniones pretendemos hacer avanzar, si fuera posible, algunas propuestas que no siempre están en la agenda de los decisores urbanísticos. Pues aunque el equipo redactor ha de estar abierto a nuevas formas de entender las cosas, tal actitud no exime de tener opiniones propias (que, naturalmente, deben ser evaluadas y puestas en cuestión con la misma naturalidad con que deberían someterse a crítica los puntos de vista oficiales). Estamos, por tanto, totalmente de acuerdo con Jean Paul Lacaze, cuando dice que “un equipo de calidad no deja de hacerse preguntas, de impugnar lo planteado, de explorar territorios nuevos, de retomar un sujeto de estudio bajo una luz diferente. Esta tensión indispensable debe ser mantenida como cortafuegos contra el riesgo permanente de encerrarse en un esquema de referencia de naturaleza ideológica: un equipo convencido de poseer la verdad, de actuar en nombre del interés general, de saber lo que es bello y justo, de trabajar por el bien del pueblo, etc., se sitúa en una posición peligrosa. Se aparta de la voluntad de lucidez y pragmatismo y deriva hacia la tecnocracia” (Introduction à la planification urbaine, París, Presses de l´École N. de Ponts et Chaussées, 1995).

En consecuencia, forma parte de su obligación plantear nuevos puntos de vista. Y hacerlo con decisión, no como retórica, sino con intención de convencer. Pero hay que cuidar mucho la forma y el momento de introducirlos en el debate para no quemarlos definitivamente. Veamos unas cuantas recomendaciones que suelen hacerse “para convencer a la audiencia”. La primera, empezar por los amigos. Al parecer Lincoln dijo que “si deseas convencer a alguien de tus ideas, convence primero a tus amigos”; y de acuerdo con él, convendría presentar previamente las propuestas a gente de confianza, por ver cómo caen y aclarar dudas o aspectos mal resueltos. Cualquiera que haya seguido este consejo alguna vez sabe que puede ser muy útil.

La segunda recomendación se refiere a la conveniencia de conocer a los interlocutores, saber quiénes de la mesa tienen realmente mayor autoridad y capacidad de decidir, y quiénes pueden ser los críticos o detractores. Téngase en cuenta jerarquía informal de la Administración (y de las empresas), que “impone sus propias reglas a la organización formal. Frente a lo que parece, la autoridad no se deriva únicamente del puesto jerárquico, sino que, en ocasiones, pesan otras circunstancias que bloquean los circuitos formales del poder e incluso crean otros singularmente poderosos” (Alejandro Nieto, El desgobierno de lo público, Barcelona, Ariel, 2008). Lo utilizaremos luego.

La tercera apunta al modo de exponer los temas. Que debería ser, por de pronto, ordenado: introducir cada punto de interés, desarrollar sus argumentos y extraer las conclusiones, con orden. Pero también (y esto es importante) hacerlo de forma que no se vea, y menos aún que se prevea que se está proponiendo algún cambio significativo, para evitar que se pongan en marcha en los interlocutores los espontáneos, pero duros, mecanismos de defensa ante las novedades. Se trata, pues, de presentar las novedades con la mayor naturalidad y envueltas en asuntos cotidianos. Pues se suele ser más persuasivo cuando la gente no espera ser persuadida de nada.

La última recomendación insiste en este mismo asunto: se trataría de presentar las nuevas propuestas como parte de las habituales, de forma que puedan interpretarse como desarrollos lógicos de lo que ya se tiene asumido. Todos contamos con una serie de principios que nos permiten incorporar desarrollos poco convencionales. Nos vendría bien, por tanto, dirigir nuestros esfuerzos y argumentación a promover la empatía con tales propuestas sobre todo de aquellas personas que, como decíamos antes, van a poder decidir realmente sobre el plan. Aunque no conviene ser demasiado ingenuos: a veces se logra, pero es difícil conseguir que alguien vote contra sus intereses. Aunque si hemos de creer a Cipolla, el problema no radicaría tanto en convencer a los malvados (un grupo minoritario) como en neutralizar a los estúpidos (un grupo inmenso): las técnicas de presentación deberían apuntar en esa dirección. Siempre que estemos seguros de que no formamos parte del último grupo.

sigue este post xml

Comentarios, Pingbacks:

No hay Comentarios/Pingbacks para este post...

debes estar registrado para comentar


idioms

  • en <. . . english/français
  • es <--- español
  • fr <. . . english/français

Categories


Mundos

Para las asignaturas de “Planeamiento de Nuevas Áreas” y “Gestión y ejecución del planeamiento” de la Escuela de Arquitectura de Valladolid


participar


Buscar



sindicar

_______________________

código original facilitado por
B2/Evolution



!


|| . . the burgeoning city . . || . . la ciudad en ciernes . . || . . la ville en herbe . . ||